Artes escénicas: mujeres en la gestión

Marina Sopeña

Laura Kulfas

Brenda Berstein

Moderador: Ariel Stolier

STOLIER (S): Desde ACC nos planteamos conocer la realidad profesional y los perfiles de los jóvenes gerentes y ejecutivos de nuestra actividad. Esta ronda focaliza en las Artes Escénicas. Para empezar, ¿Nos pueden relatar como fue el desarrollo académico y profesional de cada una de ustedes

MARINA SOPEÑA (M): Mi formación de grado no tiene que ver con la gestión de las artes o con la cultura: estudié Ciencias Políticas en la Universidad Di Tella. Cuando terminé la carrera hice un curso de producción teatral que se daba en el Centro Cultural Konex, y quien daba el curso (Mariano Pagani) abrió luego una oficina de producción de teatro y me invitó a formar parte de ella; me gustaba por sobre todo el teatro y la danza. Comencé trabajando en formatos de ventas de shows extranjeros. Posteriormente realice un programa ejecutivo en Management de Medios y Entretenimientos en la Universidad de Palermo. Tiempo después pase a T4F.

b>LAURA KULFAS (L): Yo me recibí de arquitecta en Brasil, pero siempre me gustó el teatro, así que después de recibida decidí aprovechar las herramientas que me dio la arquitectura y utilizarlas en beneficio del teatro. Trabajé muchos años como vestuarista y como escenógrafa. Además, siempre en el exterior, trabajé en marketing y comunicación para empresas de alta tecnología. Cuando decidí volver a la Argentina, observé que el Complejo Teatral de Buenos Aires no tenía un área específica dedicada al contacto con empresas, a recaudar fondos externos y a comunicarse con otros públicos más allá de sus propios espectadores. Tenía gente amiga allí, presenté una propuesta, y me dijeron: ¿podés empezar a trabajar la semana que viene? Estuve trabajando allí durante 4 años. En ese período hice el posgrado de Administración de artes del espectáculo en la universidad de Buenos Aires que ha sido clave para completar mi formación, y luego me surgió la propuesta para replicar lo hecho para el área de Patrimonio, Museos y la red de Bibliotecas Públicas de la ciudad de Buenos Aires. Ahora que también soy docente universitaria veo como los más jóvenes tienen cada vez más conciencia de la necesidad de capacitarse en temas de gestión para que los proyectos artísticos que les interesan se puedan concretar.

BRENDA (B): Yo soy profesora de música y cursé la licenciatura en Artes en la UBA. Trabajé en la Secretaría de Cultura de la Nación y allí concursé y gané una beca que me permitió hacer la especialización en Administracion de Artes del Espectáculos, igual que Laura. Mi profesor de derecho cultural, el Dr. Horacio Ferrari, me comentó que en la Asociación de Empresarios Teatrales (AADET) estaban buscando personal. Justamente el responsable de la búsqueda era Mariano Pagani, así que tuve una entrevista con él. Fue uno de esos momentos en los que la casualidad y la causalidad se unen, y uno siente que hay un guiño ahí. Mariano tenía arriba de su escritorio tres cuadros de sus tres grandes producciones, y yo los miré y eran tres obras que a mí me habían marcado profundamente por una cosa o por otra: De la Guarda con su show “Villa Villa”; “Los Miserables”, y “El Diario de Adan y Eva”. Le conté a Mariano lo que sentía por esos espectáculos, y que para mí verlos juntos allí era una señal. Fui contratada y ya llevo ocho años en la entidad. También doy clases en la UADE en la licenciatura de gestión de medios y entretenimientos.

S: Las tres llegan a la gestión cultural desde otros campos y valoran el hecho de haber tenido primero una formación amplia, para después focalizarse específicamente en esta disciplina, en la que han encontrado su espacio laboral. Entonces, ¿consideran que ese es el camino más recomendable, o piensan que es posible abordar este tipo de conocimiento ya desde el nivel de grado?

B: En el momento en que yo tuve que elegir una carrera no existía esa opción. No quería hacer economía ni administración porque me parecían demasiado estrictas, demasiado duras. Me decidí por la licenciatura en Artes pero tampoco me terminaba de convencer, sentía que me faltaba una pata. No había una opción mixta, como creo que es la licenciatura en gestión de medios y entretenimientos que mencioné recién. Aunque es una carrera muy joven que todavía necesita algún reajuste, se está tratando de encontrar el punto exacto para brindar la mejor formación.

M: Creo que cualquier formación de grado, y ni hablar de posgrado, te ayuda mucho y es muy clara la diferencia entre los que tienen formación y los que no la tienen, por más que sean de otra rama. Ahora está muy bien que haya carreras más orientadas, porque podés empezar desde antes a meterte con profundidad en los temas. Pero por otro lado también me parece que, independientemente de la formación, tiene que haber alguna atadura emocional con la parte creativa, con el arte, con la escena. Esto es algo muy específico de la gestión cultural, quienes trabajamos en la industria cultural tenemos necesariamente algún vínculo emocional con el producto. Sin eso es muy difícil llevar adelante una carrera.

L: Aunque tengamos que trabajar con números, con estadísticas, hacer cuentas y presupuestos, no podemos dejar de lado que estamos trabajando con emociones. Con una formación previa más amplia o con carreras especializadas, con posgrados o estudiando por tu cuenta, todo suma. Creo que cada uno construye su propio camino. Los más jóvenes tienen el privilegio de poder decir “quiero dedicarme a esto” y elegir en el cada vez más amplio menú de ofertas educativas y académicas para este rubro específico. Y creo que esto hay que aplaudirlo.

S: Vamos a profundizar sobre las artes escénicas. Marina se ha dedicado a producir espectáculos, ¿Podrías contarnos acerca del perfil profesional que te ha permitido realizar desde proyectos independientes de autogestión, hasta trabajar en una compañía internacional llevando adelante proyectos de gran formato? Es decir, ¿que hace el productor o gestor desde que toma una idea y empieza a recorrer caminos, hasta poder hacerla realidad?

M: Diría que todos los procesos son diferentes pero hay una variable que siempre está presente, que es el riesgo. Obviamente en un proyecto más independiente tiene una dimensión más importante, pero incluso hoy en T4F, aunque sean proyectos enormes y de alcance regional, el riesgo siempre está presente. Cuando empecé en el curso del Centro Cultural Konex, yo había comprado con dos personas más los derechos de un musical, sin saber cómo producirlo, ni cómo fondearse para producirlo, ni a qué teatro llamar para alquilar la sala, realmente empezamos a ciegas. El proyecto era el musical “Victor Victoria”.

S: ¿Cómo se les ocurrió hacerlo y por qué?

M: primero empezamos por averiguar cuáles obras tenían licencias disponibles para Argentina - hay licencias que están compradas o bloqueadas para un territorio durante un cierto tiempo-y que al mismo tiempo estuvieran económicamente a nuestro alcance. En aquel momento con la convertibilidad del dólar uno a uno los derechos de autor no eran tan caros. Así que compramos los derechos y nos otorgaron un plazo de un año y medio para producirlo, pero no teníamos idea por dónde empezar. Mariano Pagani nos ayudo mucho y empezamos a trabajar desde su oficina. Lo primero que hicimos fue salir a buscar inversores interesados en producir económicamente el proyecto, mientras que nosotros hacíamos la parte de producción artística. No fue fácil, armamos presentaciones, nos reunimos con varios productores teatrales hasta que finalmente le vendimos el proyecto a Alejandro Romay, quien la produjo en su teatro. Fue el caso de un proyecto encaminado a pulmón y sin experiencia, pero en realidad el recorrido es siempre el mismo: hay un interés artístico, y después inevitablemente viene la parte del fondeo, es decir cómo hacer para viabilizarlo económicamente. Siempre empezamos haciendo un presupuesto, viendo cuánto nos va a costar y cómo lo vamos a financiar. Para resolver eso existen muchos formatos: yo he trabajado con cooperativas que se autofinanciaron, como el caso de la compañía de danza-teatro El Descueve, y hemos producido espectáculos solamente desde su aspecto económico; también hemos producido para terceros brindando un servicio de producción, y el proceso ahí es diferente. La cuestión del aporte de sponsors es muy importante. Por ejemplo en una empresa como T4F, que es una empresa regional que cotiza en bolsa y tiene presencia en Brasil, en Argentina y en Chile, la producción implica procesos más largos y decisiones estratégicas complejas; y hay también una diferencia de escala. Por ejemplo, el musical “Los Locos Adams” lo desarrollamos primero en Brasil y luego lo trajimos a Buenos Aires.

S: En síntesis, el perfil del productor o manager en las artes escénicas incluye tener sensibilidad y visión del desarrollo artístico, conocimiento sobre finanzas, y capacidad técnica para armar un equipo que reúna cualidades y habilidades suficientes para poder materializar un proyecto.

M: Así es. En el armado de una producción de teatro, sea chica o grande, siempre pienso que es como formar una empresa por un tiempo determinado: hay que armar el equipo, hay que formar a la gente, hay tareas muy específicas y casi artesanales. Se monta toda una estructura para un tiempo determinado y después se desarma; hay muchos temas contractuales que requieren ser negociados punto por punto. Es un esfuerzo muy grande para armar una maquinaria que funciona solamente el tiempo que dura la obra y después, inevitablemente, se desarma. Obviamente hay mucha gente que sigue trabajando en otros proyectos, pero es un trabajo de armado y desarmado de equipos que necesita sobre todo conocimiento sobre el manejo de recursos humanos.

S: Me parece interesante señalar que hay ciertos procesos que se replican en cada uno de los proyectos independientemente de que tan grandes o tan chicos sean.

M: La diferencia está en el grado de análisis, o sea en una empresa que cotiza en bolsa hay mayores procesos de análisis previos que en un pequeño proyecto independiente. El grado de profundidad del análisis está asociado con el grado de inversión. Pero desde mi experiencia laboral encuentro que el proceso es siempre similar. Y la clave para una producción sana es que la parte presupuestaria sea sana.

S: Laura, vos gestionás financiamiento alternativo o complementario para un teatro público, ¿cuáles son las estrategias para conseguirlo?

L: efectivamente, mi responsabilidad es la búsqueda de recursos externos al presupuesto oficial, lo cual es algo bastante novedoso en este tipo de organización pública. La tarea consiste básicamente es interactuar con el sector privado, con asociaciones y con empresas que sientan que tienen algo en común con esto que nosotros ofrecemos. A través nuestro tienen la posibilidad de comunicarse con sus públicos, sean empresas de productos o servicios, u otros tipos de donantes privados. Aunque hay varias maneras de encararlo lo que hacemos es un estudio muy claro de quienes son los participantes del mercado que están interesados en aliar sus nombres y sus marcas al mundo de la cultura, y específicamente del espectáculo, mediante el apoyo a un organismo público. Esto tiene sus bemoles porque por una parte está en relación con el momento político, y por la otra porque cada vez son más las instituciones culturales de todo tipo, no solamente los teatros, sino también los museos y las galerías que están buscando apoyos de este tipo, mientras que el número de posibles aportantes no crece tanto. Entonces es clave saber exactamente qué tenemos para comunicar, cuáles son los beneficios que vamos a brindar a quienes se sumen. En ese sentido hay algunos lineamientos básicos, y después me manejo con bastante libertad. Hubo incluso casos en donde surgió de nosotros ofrecerles cierta contraprestación que no se le había ocurrido a la empresa y han respondido, “maravilloso, compramos la idea”. Obviamente también tenemos condicionamientos y limitaciones. En cuanto a las estrategias de comunicación soy responsable por la aplicación de todas las herramientas que se van a utilizar para acercarnos a esas organizaciones. También a los abonados a través de la fundación de amigos del teatro, y a quienes quieran aportar a través de la ley de mecenazgo que tiene la ciudad. Otro grupo interesante con el cual tengo mucha interrelación son los organismos internacionales o de otros países, con quienes busco alianzas en las cuales los beneficios sean para ambas partes. En definitiva, se trata de buscar socios, aliados estratégicos, que estén interesados en comunicarse con sus públicos a través de los elementos que nosotros les podemos brindar.

S: ¿Pueden dar algunos ejemplos de los socios que en estos últimos años se han vinculado al teatro?

L: Tenemos la suerte que el 99 % de ellos nos reiteran su apoyo año tras año lo que muestra que evidentemente funciona para ambas partes. Tenemos muchos socios: bancos, empresas que nos proveen productos, universidades, donantes particulares y organismos de gobiernos extranjeros que apoyan programas o ciclos. Buscamos desarrollar confianza y que compartan esa emoción que lleva al público al teatro San Martin y a todas las demás salas del Complejo Teatral.

M: En el caso de Time 4 Fun, el apoyo de las empresas es bastante constante también. En general los cambios se dan únicamente con los jugadores más pequeños, pero en general nuestra plataforma de sponsors se mantiene estable desde hace varios años. Para ellos es otra forma de comunicar, donde en vez de comunicar mediante publicidad tradicional eligen esta vía alternativa.

L: En momentos en que la responsabilidad social empresaria es cada vez más importante para las empresas, encontramos apoyos que vienen más allá de las áreas de marketing e involucran a otros sectores del mundo empresario.

S: en relación a eso, la aplicación de estrategias de marketing en la actividad teatral ¿ha generado obstáculos internos en sus respectivas organizaciones?

L: La palabra marketing en el ámbito de la cultura hace quince años era mala palabra, ahora ya no tanto. En aquel momento sí hubo una gran resistencia, pero creo que gracias a un trabajo de hormiga de los gestores, y principalmente a los espacios de formación, los artistas están viendo en la realidad que incorporar el marketing da buenos resultados. Esta mirada diferente sobre cómo gestionar, cómo acercar nuevos y mayores recursos, cómo acercar nuevos socios desde lugares que antes tal vez eran impensados está cada vez más aceptada.

M: Creo que igual siempre hay un poco de tensión entre la parte comercial, los sponsors y la parte artística. Muchas veces nos encontramos lidiando entre los pedidos de la parte comercial y la parte artística, y encontrar un punto medio en el que queden todos más o menos satisfechos se hace difícil. En ocasiones los sponsors tienen demandas que la parte artística no está dispuesta a acceder. Lo que pasa es que esa tensión hoy se maneja mejor, más profesionalmente, y se trabaja mucho para que no afecte la relación, pero la tensión siempre un poco está.

L: Por eso creo que el gestor en estas áreas debe tener una personalidad de psicólogo, por un lado, saber escuchar muy bien, saber leer al otro, y por el otro lado ser muy buen mediador, negociador.

M: necesitamos de la sociedad entre los artistas y los sponsors. Sin la gestión artística no habría proyecto, pero sin el apoyo de las empresas privadas se tornan inviables ciertos proyectos de magnitud, con lo cual la búsqueda del equilibro es fundamental.

S: Brenda, vos trabajás en una cámara empresaria integrada por productores teatrales privados. Es una organización sin fines de lucro que aboga por el desarrollo de la actividad teatral ante distintas instancias como el gobierno, los medios o el público en general ¿cómo es el perfil del gestor que necesita este tipo de institución?

B: Empiezo por contarte como fue evolucionando AADET. En 2006 no contaba con más de 25 socios, en general todos de la Ciudad de Buenos Aires, dueños de salas la mayoría, o grandes productores. Comenzamos un proceso hacia el interior del país y hacia productores independientes y fuimos creciendo. Hoy los miembros superan los 130 e incluyen a productores de compañía, productores medianos y chicos. A veces la gestión es compleja ante una membresía tan diversa así que estamos en un proceso de redefinición de la actividad. Nosotros no somos un negocio en sí mismo, sino que trabajamos brindando servicios para la actividad teatral en su conjunto. Pensamos cómo comunicarnos hacia afuera, cuál es nuestro discurso, porque debemos articular las diferentes problemáticas de nuestros socios en un discurso en común ya que nuestros socios representan varios perfiles: los productores privados independientes, los dueños de teatros, los promotores de giras en el interior del país y ciertos artistas que a su vez auto producen sus proyectos. En síntesis, quienes trabajamos en AADET debemos, además de contar con conocimientos y capacidad para administrar proyectos y requerimientos múltiples, contar con una actitud proactiva y amar al teatro.

S: ¿nos podes contar algún ejemplo interesante de los servicios profesionales que gestiona AADET?

B: El sistema de información de recaudaciones y estadísticas de espectadores es un muy buen ejemplo, porque se realiza absolutamente online y ha demostrado ser de una gran utilidad; logramos tener información al instante y eso permite que los socios tomen decisiones con información fidedigna. Otro ejemplo es Tickets Buenos Aires, una marca propia de AADET. Se trata de un puesto de venta de entradas con descuento, que está ubicado frente al Obelisco en el centro de Buenos Aires y permite acceder a entradas con descuentos, incluso para los más grandes éxitos, no solo de obras de miembros de la cámara sino también de teatros independientes y del teatro oficial.

S: ¿Pueden decirnos como es el día de trabajo de cada una de ustedes?

M: El noventa por ciento de la actividad de T4F es la música en vivo en sus diferentes tamaños. Así que mi día tipo transcurre con muchas comunicaciones con nuestros socios en Brasil y los EEUU. Analizamos los contenidos, tanto en música como en teatro, de lo que se puede llegar a presentar en el país, y si es conveniente para la región, porque no son los mismos públicos en Argentina que en Brasil. Generalmente la mitad de la primera conversación es sobre el contenido en sí, o sea que hay que estar actualizado y saber ver que hay afuera. Una vez que nos ponemos de acuerdo sobre el contenido, empiezan las charlas sobre números, sobre cuánto vale el contenido, sus costos, y los precios que podremos fijar. Así armamos la estrategia del negocio, o bien desestimamos proyectos que no son viables para el mercado argentino. Luego comienza la etapa de evaluación y seguimiento de cada proyecto.

Mucha discusión de marketing, de las estrategias de comunicación y promoción. Sobre todo en proyectos que son largos, como puede ser una obra de teatro o una comedia musical que pasa por diferentes momentos, como por ejemplo las vacaciones de invierno, los feriados, etc. Finalmente llega la evaluación final, y en general siempre ante un proyecto que culmina hay otro que comienza. Además en nuestro caso hay mucho trabajo de equipos de diferentes nacionalidades, en donde mi rol es ser un poco pivote entre el afuera y el adentro, entre las charlas con artistas y ejecutivos. T4F Argentina es una subsidiaria de T4F Brasil, con lo cual siempre reportamos a Brasil como a EE.UU. Yo soy entonces el nexo entre las sedes, para luego trabajar con cada uno de los equipos en Argentina. Mi diaria es estar en esas conversaciones.

L: En mi caso el día tipo depende de la época del año, porque hay momentos en que estamos iniciando acciones de recaudación o campañas muy específicas, y hay otros en que estamos buscando fondos para la programación en general. Hay mucho de trabajo en equipo con las demás áreas artísticas y con la Fundación de Amigos del Teatro. Hay muchos correos a hacer y responder! Muchas reuniones, llamados telefónicos, con los actuales sponsors, con los potenciales auspiciantes, mucho trabajo de relacionamiento directo con donantes o potenciales donantes, mucho trabajo previo al aporte, y también mucho contacto a posteriori, porque el trabajo no se termina cuando uno ha concretado una donación. Desarrollar y mantener el vínculo con los patrocinadores en el tiempo es lo más importante.

B: En AADET trabajamos full time 3 personas: un contador, un asistente informático y yo. Trabajamos en el “backstage del backstage”, somos el soporte administrativo de la actividad y acompañamos los períodos de alta, como las vacaciones de verano y de invierno, que son los que tienen una mayor demanda de trabajo; coordinamos las reuniones de la Comisión Directiva y las distintas comisiones de trabajo, atendemos a los socios, proponemos ideas y campañas, realizamos actividades en el foro público y resolvemos toda la administración desde su aspecto operativo.

S: ¿Cómo es la relación con los artistas? ¿Tienen un trato cotidiano? ¿Les parece que el gestor cultural tiene que desarrollar habilidadess específicas para tratar con ellos?

M: A mí me gusta participar desde la decisión artística, por ejemplo cuando formamos un elenco, o hacemos audiciones. Me involucro en la toma de decisiones en conjunto con los directores; pero el trato con artistas en sí, directo, a veces me resulta un poco más difícil en el sentido de que a veces ellos tienen una visión muy diferente de lo que quiere la empresa. No siempre el lenguaje empresario se comprende desde el ámbito artístico, y esto hace necesario adaptar los conceptos e ideas para poder trabajar juntos.

L: En mí caso yo no tengo contacto con los artistas, salvo rarísimas excepciones, en general recibo una programación con un producto ya armado, sabiendo quien está en el elenco, quien dirige, como se compone el equipo artístico y trabajo a partir de ahí.

M: lo ideal es encontrar un equilibrio, entre un lado más analítico que tenemos todos los que nos dedicamos a esto, y un lado más emocional, para poder dialogar. Uno tiene que poder enchufar y desenchufar diferentes canales, para hablar en una reunión con sponsors de una manera, en un cierto idioma, y cuando te reunis con la parte artística y creativa, hablar otro idioma. Creo que el desafío es poder hablar más o menos bien los dos idiomas, ya que es necesario para la gestión el tener esa dualidad y poder manejar esos diferentes lenguajes.

L: La flexibilidad, es como un atributo básico que tenemos que tener, la flexibilidad en tiempo real, poder ser capaces de ajustarnos rápidamente a las situaciones que se van presentando.

B: Nosotros tenemos varios asociados que son artistas también, es decir que son productores y además actores o directores. Entonces ellos mismos ya tienen esa dualidad, y tenemos que tenerla siempre en cuenta en el trabajo diario.

M: No es lo mismo hablar con un actor, que con un maquinista, o con un director. Cada uno tiene sus propias expectativas y enfatiza determinados matices y en la producción uno debe necesariamente dialogar con todos. Así que se requiere de una sensibilidad especial para interactuar con oficios y personalidades diversas, porque obviamente las tensiones ante los diferentes intereses existen.

S: El desafío es saber conciliar esos intereses diferentes que condicionan la institución o el proyecto. Crear un producto que se consume en vivo, que es intangible, requiere de voluntades y acuerdos con diferentes formas de trabajar y de pensar o entender cuál es el valor que cada uno está sumando al proyecto. Para terminar, ¿qué recomendaciones pueden dar a los que están pensando en estudiar administración de las artes? Tanto en términos de estudios, como de experiencias vitales o de cualidades a desarrollar para poder encarar una carrera profesional.

B: La flexibilidad de la que estamos hablando es fundamental. Si uno viene de otra formación, sí o sí necesita esta capacidad de flexibilización para entrar a trabajar en este mundo. Me parece para la gente que tiene la posibilidad de formarse directamente en gestión cultural tiene que afirmar el valor de lo diverso. Más allá de su formación específica, esa plasticidad me parece que es lo fundamental para poder dedicarse a este oficio.

L: Evidentemente además de estudiar, abrazar la curiosidad. Asumir que los que estamos en esto tenemos un espíritu aventurero y amigarnos con él; investigar, no quedarnos solamente con lo académico sino abrir la mente a nuevas ideas; ver qué pasa en otros lugares del mundo, qué pasa en otras ciudades, qué se está haciendo en nuestro oficio. Y hay otro punto que me parece interesante y es recuperar la idea de tener un mentor, creo que tener un mentor en este camino puede ayudarnos a aprender mucho más también, sea un docente, un jefe, creo que es algo muy importante para los que se están iniciando. Y por último, tratar de empezar a trabajar lo antes posible, la experiencia práctica es otra escuela y es fundamental.

M: La formación es absolutamente indispensable, pero el acompañamiento en paralelo de la experiencia es lo que termina de cerrar el proceso de formación. Yo siento que en esta disciplina si no se tienen horas de vuelo, por más conocimientos académicos que se posean la cosa no funciona. El contacto con la realidad es fundamental, y más en un país como la Argentina donde las cosas a veces en la práctica no son como deberían ser según la teoría. Más allá de esto, la experiencia laboral es un complemento necesario a la formación. Incluso si es posible hacerlo en diferentes áreas, ya que es interesante ir probando hasta encontrar donde uno se siente más cómodo o le interesa más estar.

Otro aspecto importante es aprender distintos procesos de trabajo. Uno termina aprendiendo mucho de las experiencias con gestores de otros países. Pero no tiene que ser necesariamente un aprendizaje en otro país, puede ser trabajando acá, en festivales o con compañías que vienen a la Argentina. Obviamente tener alguna experiencia con otras culturas también enriquece mucho. Yo lo recomiendo.

S: En los tres casos vemos que hay ciertas cualidades comunes en el perfil de un gerente profesional dedicado a las artes escénicas: el conocimiento de la administración en sí misma, una afinidad emocional, conocimientos artísticos, técnicos, económicos, incluso del marco legal de la industria; y la importancia de conocer lo que sucede en el afuera del país, para poder interpretar qué tan coherente o no es un proyecto en nuestro mercado. Además hay que tener la capacidad de trabajar con colegas, y con los diferentes sectores que participan en los procesos de decisión. Muchas gracias a las tres!