Tecnología y Organizaciones culturales
Héctor Fainstein
Profesor Titular de Dirección General y de Conducción de Equipos de Trabajo en la Facultad de Ciencias Económicas - UBA. Profesor de Gestión del cambio y la innovación en la Maestría en administración de organizaciones del sector cultural y creativo FCE-UBA. Consultor internacional y autor de libros y artículos de su especialidad.
   

Una visión desde el Management

Tecnología y organizaciones culturales. Una visión desde el management

Hay muchas preguntas que uno podría formularse para considerar si en esta época el avance tecnológico se corresponde con un avance similar en la gestión de organizaciones en general, y de las culturales en particular. Uno podría podría preguntarse además que impacto tiene la tecnología en los procesos de innovación y cambio en las  organizaciones y en sus configuraciones estructurales.

Así, pareciera ser que lo que no puede ponerse en cuestión es que la tecnología (no es el único factor) está transformando al mundo y eso hace que su producción impacte en la gestión organizacional. Podemos señalar que mientras estamos intentando comprender la interacción tecnología-gestión, aquella sigue cambiando a pasos acelerados y eso dificulta aún más realizar una apreciación al respecto. Cada vez que pasamos por esta interacción la vemos distinta, por sus propios cambios y por los nuestros como observadores de la situación.

El comentario previo es netamente descriptivo y no indica un juicio de valor acerca de lo que sucede en este variado ámbito de aplicación.

Un cambio a partir de Internet

El nuevo proceso globalizador en el cual se enmarca el avance tecnológico se visualiza, cada vez más, y a la vez, por ahora, en las posibilidades de la web 2.0. El acceso a información de todo tipo, el sustantivo incremento de las personas que acceden a internet, y el crecimiento de información, organizaciones y servicios que se dan allí, han llevado a un ciudadano conectado y participando.  Esto sucede a nivel mundial.  Cada uno de nosotros es importante para el crecimiento de la red, y a la vez contribuye activamente para que la red se amplíe. Hemos dejado de ser, en esta etapa, meros “buscadores” de información a vivir en redes interconectadas, en nuevos tipos de organizaciones.

Esta variedad de información y de redes a las cuales uno puede acceder y participar, transforman radicalmente los hábitos sociales, los organizacionales y también los personales. La sociedad cambia.  El mundo está generando información constantemente, participando. Un tema subido a youtube se viraliza y logra lo que cientos de años no lograron. Es toda una llamada de atención.

¿Cómo incide el cambio en las organizaciones tradicionales?

Si bien no es posible generalizar la concepción de las organizaciones, ya que las hay públicas y privadas o mixtas, grandes o pequeñas, embrionarias o antiguas, puede decirse que hay una gran dificultad en adaptarse a lo nuevo.  Y uno podría señalar la resistencia al cambio (que debe incidir de alguna forma), pero también está el hecho de lo instituido organizacionalmente, lo que predomina, como configuración estructural y como forma de procesos de toma de decisiones, tiene más de 100 años.

¿Cómo rediseñar y adecuar organizaciones que han hecho esfuerzos enormes para aceptar e incorporar a su estructura, áreas de marketing, comunicación, gestión y han puesto un sitio en internet para mostrar que están, y cuando llegaron a ello era tarde, ya que no sólo había que estar sino mostrarse, trascender, vender, cobrar, entregar, dar oportunidad de participar, a los nuevos usuarios-clientes-participantes?

Cada vez más las instituciones culturales se muestran en redes como Facebook, Twitter, Linkedin, Instagram (y probablemente cuando este artículo se publique en la red ya haya otras nuevas) para llegar a públicos masivos a los cuales no llegarían nunca si se mantuvieran sólo en el mismo tiempo y lugar.

A la vez, esta posibilidad ha generado la realización de redes de organizaciones. Cada vez más, en la cultura, como en otras áreas como la ciencia o la administración, entre otros sectores, la información se globaliza y se comparte: universidades con universidades, museos con museos, eventos culturales con otros en simultáneo en otras partes del mundo, con múltiples participantes y opinadores. La cultura y las organizaciones culturales pueden estar viralizándose de tal forma que aún sea inimaginable el desafío que signifique para los gestores un cambio semejante.

Acerca de la adaptación… ¿de quiénes?

Las organizaciones y su estructura, que fueron aptas hasta hace poco tiempo, requieren ahora de puestos flexibles. Más de lo mismo (aún manteniendo rasgos de la identidad cultural) tiende a perder valor. Es así que los cambios tecnológicos han hecho que puestos de trabajo especializados hasta hace poco tiempo, ya no existan, y artefactos (y organizaciones que los fabricaban) fueran desplazados rápidamente por las nuevas tecnologías. 

La misma concepción del trabajo ha sido puesta en cuestión. Por la tecnología y por los nuevos requerimientos sociales que van surgiendo junto con los cambios tecnológicos.  No sabemos cómo será el trabajo ni cómo serán las organizaciones dentro de 20 años apenas, no sabemos cómo  serán los procesos de las organizaciones culturales dentro de 20 años con los que hoy son bebés.

Piense el lector en las funcionalidades que tienen hoy un Smartphone, o una tableta. Combine eso con el acceso a redes totalmente impensadas que permiten ver en distintas partes del mundo y en simultáneo o no, colecciones de los museos más importantes del mundo, a los cuales muchos de los nuevos consumidores de cultura no hubieran tenido acceso hace tal vez 30 años. Piense que ese consumidor opina y participa y también quiere mostrar su producción cultural, individual u organizacional.  Piense en millones de personas que se van interconectando por redes y que generan nuevos tipos de organizaciones basadas en compartir cultura, arte, creatividad, producción. Redes de redes. Organizaciones de organizaciones.

Y siga agregando toda tecnología posible. Entonces nos daremos cuenta que las relaciones que se están produciendo en el mundo en el nivel de la cultura, su comercio internacional (bienes y servicios basados en lo cultural) son impredecibles, y por lo tanto tampoco se pueden conocer claramente su impacto en distintos ámbitos como las configuraciones estructurales, el marketing, la administración, la organización del trabajo, etc.

Un cambio de paradigma

Es un cambio de paradigma: como en otras disciplinas, las organizaciones culturales están cambiando de paradigma, se globalizan, con el riesgo de la uniformidad, de la homogeneidad, de la pérdida de factores locales, y a la vez se localizan, por ese interjuego que se está realizando entre una nueva forma de lo institucional y el mantenimiento (actualizado) de lo local e histórico.

El valor de la cultura y de las organizaciones culturales ha tendido a devenir en industrias culturales y ocupar un lugar importante en el intercambio económico y generación de riqueza. Pero esto es apenas un comienzo de cambio de paradigma. 

La gestión cultural ha sido caracterizada  en tres grandes grupos, la producción, la distribución y el consumo,  y cada uno de ellos tiene distintos atributos y conformaciones. Así la producción podía ser de un artesano o de un museo internacional o de una universidad. La distribución se refería a personas o instituciones organizadas para exhibir, transmitir o vender la producción cultural a aquellos que consumían (en el más amplio sentido del concepto). Y en este sentido las organizaciones siguieron modelos tradicionales de estructura: piramidal, jerárquica, normativa.

Ruptura de la relación espacio tiempo.  ¿Estructuras piramidales en esta etapa del siglo XXI?

El cambio actual implica la ruptura del espacio-tiempo que implicaba la conformación anterior,  y a través de la globalización, el quiebre de los modelos tradicionales de estructura (que aún están vivitos y coleando), para dejar lugar a nuevos modos de gestión. El productor cultural no es el mismo productor cultural que antes de esta ola globalizadora-informadora-participadora; el transformador no es un ente aislado entre la punta producción y la punta consumo, sino que deviene en nuevas organizaciones en las cuales pueden convivir producción cultural, transmisión y consumo.  Si uno lo ve así, las organizaciones no pueden mantener un modelo que en algunos casos duró siglos; este modelo espacio-tiempo.

La digitalización está produciendo un profundo cambio en la gestión de muchas de las organizaciones; y las culturales, pese a que en muchos casos aún son paquidérmicas y lentas, pueden ser pioneras en la gestión de la innovación y el cambio.  Diversidad, gestión de personas dispersas geográficamente, registros basados en sistemas informáticos, hoy anclados a la nube; marketing orientado a un consumidor difícil de definir por lo diverso, productos culturales vistos por multitudes o creados por multitudes, formas de venta, pagos y cobranzas vía internet, dinero electrónico; entrega en cualquier parte del mundo. Convocatorias a espectáculos vía internet con concurrencia masiva. La posibilidad de ver obras en cines en simultáneo con su transmisión en otra parte, ser parte de la producción cultural multigeográfica simultánea o no, son algunos de los ejemplos de lo que ya está cambiando.

El cambio en nuestro lugar de observadores. La posibilidad del equipo.

Cambiar las conductas habituales, abrirse a la posibilidad de una forma distinta de gestionar a la que todavía hoy predomina, flexibilizar las organizaciones al punto de acompañar o modificar el cambio tecnológico, hará que muchas organizaciones no sean víctimas de la carretera.  Una carretera que es amplia y variada en las posibilidades que da, pero que está enmarcada en la velocidad del cambio tecnológico.  Nuevamente se  trata de una interpretación como observador, pero no lleva una carga sustantiva como juicio de valor.

Salir de la zona de confort o quedarse en la comodidad de espacio-tiempo, es un desafío que no respeta edades. Sin duda los jóvenes, la generación Y, que ya es una generación basada en internet, en la web 2.0 tienen otras posibilidades de ubicarse en la carretera de lo cultural y construir organizaciones que miren al futuro, basadas en equipos que trabajen en las nuevas profesiones, que puedan salir del esquema jerárquico tradicional y ser verdaderamente equipos, que a la vez se arman y se desarman, construyendo mundos nuevos, dispuestos a la innovación constante.  La zona de confort, es una zona de refugio, y pocas organizaciones del sector cultural sobrevivirán al refugio. Para aggiornarse a la nueva globalización, deben salir y ver que está pasando en otras organizaciones que ya lo han hecho, y construir su propia re-organización.

Muchas  organizaciones (no se puede extender a todas ellas) siguen basadas en la tradicional división del trabajo: producción, ventas, administración, cobranzas, recursos humanos, desarrollo de productos, marketing, etc.  Esto, en el ámbito de lo cultural,  va contra la imagen de un gestor cultural entendido digitalmente como una combinación de productor, transmisor, consumidor en la cultura del siglo XXI.   Pero así, en la concepción de trabajo que esta organización implica, el que se ocupa de la contabilidad, por ejemplo, no tiene compromiso-conocimiento-pertenencia a la organización (Chaplin en Tiempos Modernos) por no participar activamente en el “producto” final.  La persona que cobra se ocupa de cobrar y esa es su noción de trabajo, como sucede en muchos ámbitos tanto público como privado en las estructuras piramidales y jerárquicas.

El atravesamiento de las organizaciones jerárquicas y piramidales. Un nuevo liderazgo

La pirámide fija jerarquías y líneas de acción a partir de los que están más arriba. Ese modelo debe cambiar, y está cambiando por diversas razones. El cambio social que han producido las comunicaciones, la reducción de las distancias, la información, y la búsqueda de múltiples espacios en la web que dan posibilidad de participación, produciendo y consumiendo cultura. La concepción de consumir cultura se refiere a que, en la masificación de la información, muchos de los nuevos usuarios son consumidores, el proceso de ser ciudadanos de redes interconectadas que son redes de aprendizaje y de enseñanza, ha de ser lento y cuidadoso.

Pero, ¿Cuál es la responsabilidad que se vislumbra hoy en aquellos que gerencian organizaciones culturales? Si “en el sector cultural gestionar significa una sensibilidad de comprensión, análisis y respeto de los procesos sociales en los cuales la cultura tiene sinergias importantes” (Martinelli, 2001) las organizaciones y sus gerentes deberán incorporar la emocionalidad a su gestión.  Muchos años de cortoplacismo y maximización de ganancias deberán ser cambiados para que un gerente de una organización cultural involucre en su tarea la sensibilidad de la comprensión y la emocionalidad.

La profesionalización pasa por equipos plásticos, fractales, adaptados a la variabilidad, y donde todos los que participan, en la forma que sea, y en el lugar del mundo que sea -productores, transmisores y consumidores- promuevan cultura. La cultura es parte central de la organización, lo que le da la visión y la atraviesa. No es un producto que ofrece un área de marketing o comunicación.

El nuevo Director tal vez sea un equipo que dirige, sin líderes, por lo menos en la concepción de liderazgo que primó en las últimas décadas, y que básicamente gestiona personas. La adecuada gestión de personas ha de ser la base del éxito de la nueva organización cultural. Todos sus procesos se cumplirán cuando las personas, usuarios, clientes, consumidores, se sientan como tales. Un desafío social, un verdadero cambio de paradigma.  La tecnología puede ayudar a construirlo, pero también conlleva el riesgo de afianzar lo instituido, mantener las organizaciones en su status actual y quedarse en el tiempo o fuera de él.

La transformación digital

Dice Virginio Gallardo que la transformación digital (el cambio tecnológico) se puede convertir en innovación, en las nuevas vanguardias de las organizaciones.  Así, la digitalización pasa a formar parte de las estrategias de “toda” la organización, y que estas estrategias deben aplicarse primariamente a aquellos temas que ya están cambiando por la tecnología; que gestionar es gestionar el cambio y este cambio no se da en las tecnologías sino en los procesos que deben acompañarla. Así, las organizaciones en lugar de aislarse pasan a ser comunidades de organizaciones.

Nuestras vidas transcurren en este tipo de cambio; cada día más innovaciones se producen con fuerte implicación tecnológica o científica.  A veces resulta abrumadora. La puesta a disposición de tanta información, tanto conocimiento produce a veces una fuerte sensación de quedar fuera, de estar retrasado. La necesidad de quedarse en los modelos antiguos (válidos) como espacio de comodidad. Eso también es válido. Pero no detendrá la velocidad de la transformación y el cambio.

Gestión de Personas

Si las organizaciones denominadas culturales se dedican a la cultura entendida como un logro del homo sapiens sapiens (hombre que sabe que sabe), su configuración estructural y sus procesos deberían reorientarse: del concepto de autoridad pasarán al de equipo, donde no se refiera a “Recursos” o “Capital” Humano sino a personas. Así, la tecnología y el cambio se apoyan definitivamente en personas. Es decir, que no sólo hay un cambio producido por la sociedad, la ciencia y la tecnología, sino que también (y hago énfasis en lo cultural) la gestión del cambio y de la innovación es producida por personas y para personas. Este es el desafío más profundo. Pasar de organizaciones, en este caso culturales, predominantemente dirigidas con modelos mecanicistas, a modelos transformadores basados en equipos, en el saber construido colectivamente, en decisiones tomadas por consenso.  Este desafío implica aún más que el analfabetismo tecnológico, es un cambio en la forma de vivir.